La France lance la phase 2 de son expérimentation de la semaine de 4 jours
La France se lance dans l’expérimentation de la semaine de 4 jours
L’expérimentation s’accélère en France. Après une première phase lancée en décembre 2024, l’initiative 4jours.work ouvre désormais une deuxième phase destinée à élargir son champ d’observation. Portée par l’emlyon business school et soutenue par B Corp France et la CFE-CGC, cette démarche entend documenter en profondeur comment la réduction du temps de travail transforme réellement les entreprises et leurs équipes.
Les points clés à retenir
- La première phase a mobilisé une vingtaine d’organisations testant différents modèles de réduction du temps de travail
- L’absentéisme coûte 120 milliards d’euros par an à la France, tandis que 47 % des salariés déclarent être en détresse psychologique
- La semaine de 4 jours agit comme catalyseur d’optimisation organisationnelle et de productivité
- Cette expérimentation répond à trois transformations majeures : l’essor de l’IA, le dérèglement climatique et le vieillissement démographique
- Les candidatures pour la deuxième phase sont ouvertes jusqu’au 30 juin 2026
Un problème bien réel : l’engagement en crise
Les chiffres parlent d’eux-mêmes. En 2024, le taux d’absentéisme en France a progressé de 3 %, engendrant un coût estimé à 120 milliards d’euros annuels selon le Baromètre Absentéisme Privé 2025 du cabinet WTW. Mais au-delà des absences, c’est la détresse psychologique qui inquiète : 47 % des salariés se déclarent en détresse psychologique et 32 % en risque de burn-out, d’après le dernier baromètre d’Empreinte Humaine réalisé avec Ipsos BVA.
Face à cette crise d’engagement, les promoteurs de l’expérimentation voient dans la semaine de 4 jours bien plus qu’un simple aménagement horaire. C’est un levier susceptible de fidéliser les collaborateurs, de réduire la fatigue des équipes et d’ouvrir des espaces à l’innovation.
Repenser l’organisation plutôt que réduire les heures
La première phase a révélé une diversité d’approches. Certaines organisations ont instauré un jour libre sur deux, d’autres ont supprimé les RTT en passant directement à quatre jours, tandis que d’autres fonctionnent sur neuf jours travaillés en dix. Cette variété n’est pas accessoire : elle montre que la réduction du temps de travail suppose une réflexion spécifique à chaque contexte.
Ce qui rend cette expérimentation particulièrement intéressante, c’est son approche scientifique. « Cette recherche vise à produire des repères fiables pour les décideurs en documentant les impacts sur l’organisation du travail, la performance, la vie des collectifs et les trajectoires professionnelles », explique Françoise Dany, professeure de gestion des ressources humaines à l’emlyon business school. La deuxième phase ambitionne de doubler le nombre d’entreprises participantes pour consolider les conclusions.
Or, passer à quatre jours n’améliore la productivité que si les organisations se réorganisent profondément. Suppression des réunions inutiles, priorisation des missions essentielles, clarification des responsabilités : la contrainte de temps devient un vecteur d’efficacité organisationnelle. C’est particulièrement pertinent dans un contexte où l’automatisation par l’IA recompose rapidement les compétences et redéfinit les fonctions managériales.
Au carrefour de trois mutations majeures
L’enjeu dépasse largement la gestion des ressources humaines. Selon Philippe du Payrat, fondateur de 4jours.work, la semaine de 4 jours s’inscrit dans une réponse à un « triple choc » : l’essor de l’IA, le dérèglement climatique et le vieillissement démographique.
Sur le plan environnemental, réduire d’un jour la présence au bureau signifie moins de déplacements domicile-travail et une moindre consommation énergétique des locaux professionnels. Une contribution indirecte, mais réelle, à la transition écologique. Parallèlement, face au vieillissement de la population active et aux tensions persistantes sur le recrutement dans plusieurs secteurs, proposer une organisation du travail plus souple devient un atout d’attractivité majeur.
« Le fait d’avoir réussi à embarquer une vingtaine d’entreprises est un signal fort », constate du Payrat. « Le contexte économique n’aide pas, mais nous restons convaincus que c’est une réponse pertinente à ces transformations. »
Vers une diversité de modèles
L’expérimentation française s’inscrit dans un mouvement plus large : le réseau international partenaire a déjà déployé plus de 30 modèles différents de semaine repensée. Aucun schéma unique n’émerge, ce qui est finalement logique. Une entreprise de services informatiques n’a pas les mêmes contraintes qu’une structure du secteur médico-social ou une PME manufacturière.
Les candidatures pour la deuxième phase sont ouvertes du 1er mars au 30 juin 2026. L’ambition affichée est de constituer un corpus de données suffisamment robuste pour éclairer les décideurs publics et privés. La semaine de 4 jours, jadis perçue principalement comme une revendication sociale, se transforme en laboratoire d’expérimentation. Elle interroge finalement la question centrale : comment organiser le travail de demain face aux défis économiques, écologiques et sociaux qui redessinent le paysage professionnel français ?
