RSE : pourquoi les dirigeants qui agissent en 2025 ne sont pas ceux sans contraintes
Quand les dirigeants choisissent entre survie et sens
L’année 2025 a confirmé une tendance qu’on pressentait : sous la pression des enjeux économiques, les entreprises réduisent leurs ambitions. Des projets jugés stratégiques six mois plus tôt sont mis en pause. Les feuilles de route s’amenuisent. Les engagements environnementaux glissent vers la catégorie « non urgent ». Ce n’est pas de la malveillance ou de l’indifférence. C’est simplement la réalité d’une rationalité limitée, écrasée entre des informations fragmentaires, l’urgence quotidienne et des arbitrages impossibles.
Mais la vraie question n’est pas là. Elle réside dans le risque que ces renoncements ponctuels deviennent un réflexe systématique. Que les bonnes raisons de ne rien faire finissent par paraître évidentes. Or, réduire le jeu des entreprises à un triangle « légalité / rentabilité / environnement » occulte ce qui se joue vraiment : les marchés, les financeurs, les talents qu’on attire ou qu’on perd, les territoires, les chaînes d’approvisionnement, l’opinion publique. Le défi des années à venir n’est pas de choisir entre la survie financière et l’utilité sociale. C’est de les réconcilier par des compromis clairs, explicités, vivables sur la durée.
L’essentiel à retenir
Selon le Baromètre des dirigeants français 2026, près de 80 % des chefs d’entreprise placent la maîtrise des coûts en tête de leurs priorités, reléguant la transition écologique au second plan. Ce classement révèle que la RSE est souvent perçue comme un centre de coûts plutôt qu’un facteur de résilience – une distinction décisive pour l’avenir des organisations.
La pression du court terme face aux investissements structurants
Ce qui paralyse beaucoup de directions, ce n’est pas l’absence d’intention, c’est l’effet du doute installé. Quand l’horizon économique se raccourcit, la tentation devient irrésistible : se concentrer sur ce qui est immédiatement mesurable, facilement défendable, sans risque de contestation. C’est tentant. Et c’est aussi dangereux.
La plupart des dirigeants ne sont pas vaincus par le contexte. Ils sont contraints. La différence existe. Et elle est décisive.
Car dans cette même période où beaucoup temporisent, d’autres avancent. Continuent à investir. Transforment leur empreinte écologique. Renforcent l’engagement de leurs équipes. Ce qui en ressort n’est pas une équation du type « ceux qui n’ont pas de problèmes vs. ceux qui en ont ». Non. Les organisations qui passent à l’action ne jouissent pas d’une stabilité particulière. Elles ont simplement pris un parti pris : traiter le contexte comme une ressource plutôt que comme une excuse.
L’histoire économique le confirme régulièrement : ce ne sont pas les périodes calmes qui produisent les transformations structurantes. Ce sont les phases de rupture, à condition que les dirigeants refusent de confondre prudence et immobilisme. La vraie question aujourd’hui : pourquoi les organisations qui construisent leur résilience ne sont-elles pas encore la majorité ?
RSE : du coût perçu à l’infrastructure stratégique
Ici réside un malentendu persistant. Quand les entreprises parlent de RSE, elles la décrivent souvent comme un bloc homogène. Or, il en existe plusieurs niveaux. Le choix du dirigeant d’intégrer la durabilité au cœur du modèle d’affaires. Les pratiques internes : management des talents, conditions de travail, innovation. L’engagement auprès de l’écosystème et de la chaîne de valeur. Et parfois des initiatives plus larges orientées vers un « dividende sociétal » (une notion développée par le chercheur Éric Delannoy sur un autre partage de la valeur).
Plus on descend dans ces niveaux, plus ils deviennent structurants. Et plus ils structurent, moins on peut les abandonner sans conséquence. C’est là que se joue la différence entre une RSE d’opportunité et une RSE d’engagement. La première s’abandonne facilement. La seconde se pilote, se réinvente, se transforme, mais ne renie pas ses fondations.
Paradoxalement, les entreprises qui suspendent leurs démarches durables commettent une erreur de calcul. En croyant protéger leur performance, elles augmentent en réalité leur vulnérabilité aux chocs futurs. La transition environnementale n’est pas un supplément de conscience. Elle est une condition de stabilité économique de long terme. Comme l’observe la chercheuse Charlotte Guériaux, la durabilité peut engendrer des coûts à court terme sans pour autant compromettre la performance économique du long terme.
CSRD : du fardeau réglementaire à l’outil de clarification
La Directive de Reporting de Durabilité des Entreprises (CSRD) a suscité pas mal de frustration. Trop complexe. Trop lourde. Trop normative. Et pendant ce temps, le débat s’est concentré sur les mauvaises questions : comment remplir les formulaires, comment minimiser la charge administrative.
Mais le véritable intérêt du cadre CSRD réside ailleurs. Dans la logique de double matérialité, qui force les entreprises à examiner la situation sous deux angles : ce qu’elles impactent (leurs effets sur l’environnement, la société) et ce qui les impacte (les risques climatiques, réglementaires, géopolitiques qui pèsent sur leur modèle). C’est à ce moment précis que la conformité peut se transformer en outil de décision stratégique.
Des approches émergentes traduisent cette réglementation en termes économiques concrets : identifier les risques, quantifier les expositions, mesurer la création de valeur. On ne parle plus de RSE au sens moral. On parle de résilience, de compétitivité, d’anticipation. On quitte le registre éthique pour entrer dans le registre stratégique. On fait de la durabilité un sujet de direction générale, pas un dossier renvoyé aux services de communication.
Trois changements pour restaurer la capacité d’arbitrage
Les années qui viennent ne réclament pas une fuite en avant. Elles demandent une autre manière de décider. Les dirigeants doivent apprendre à distinguer ce qui rassure immédiatement de ce qui construit la véritable solidité de l’entreprise.
Trois mouvements semblent essentiels :
Retrouver le temps du diagnostic. Poser les bonnes questions. Différencier le transitoire du durable. Identifier les vrais leviers de transformation plutôt que de traiter chaque alerte comme une urgence.
Recentrer sur l’exécution. Une décision stratégique n’a de poids que si elle produit des actions visibles, des résultats concrets, capables de mobiliser les équipes et de générer de l’impact réel.
Définir des objectifs clairs et des boucles d’apprentissage. Piloter les transformations sur la durée. Accepter que le chemin se révèle en marchant.
Tenir le futur sans sacrifier le présent
Le piège consiste à opposer protection du présent et construction du futur. Or, ces deux enjeux sont entrelacés. Les entreprises qui réussissent à naviguer les crises ne sont pas celles qui se figent dans une logique défensive. Ce sont celles qui maintiennent leur trajectoire malgré la turbulence.
La résilience se construit quand on refuse de faire de la durabilité une simple variable d’ajustement. Elle émerge chez les organisations capables de créer des marges de manœuvre, de ne pas être entièrement dominées par le court terme. Cela nécessite d’outiller les décisions et de s’appuyer sur une forme d’intelligence humaine particulière : celle qui arbitre en acceptant l’incertitude, celle qui écoute les signaux faibles, qui organise la délibération, qui crée du sens. C’est dans cette capacité-là que se joue la différence entre survie et prospérité.
